Outsourcing nie wyklucza rozwoju własnego zespołu kadr i płac
Czy outsourcing obszaru kadrowo-płacowego musi wiązać się z rezygnacją z posiadania i rozwijania wewnętrznego zespołu w organizacji?
Wiele zależy od podejścia do realizacji wszystkich zadań płacowych oraz w szczególności kadrowych. Rola outsourcera w takim podejściu nie zawsze jest taka sama.
Jest wiele modeli współpracy z firmą zewnętrzną, które w dużej mierze zależą od ustaleń pomiędzy współpracującymi stronami. W końcu nie każda firma decydująca się na przekazanie obsługi kadr i płacowej na zewnątrz myśli przede wszystkim o bezwzględnym ograniczeniu etatów. Wiele organizacji decyduje się przekazać podstawowe zadania do obsługi zewnętrznej, aby bez zwiększania zatrudniania w zespole kadrowym móc realizować samodzielnie inne zadania, znacznie istotniejsze dla danej organizacji (np. rekrutacja, szkolenia, systemy ocen, MBO).
Zmiana charakteru zadań z płac i tzw. twardego HR na bardziej kreatywne, daje szansę pracownikom na realizację swoich ambicji i aspiracji. Jednocześnie pozwala pracodawcy w sposób zaplanowany zaspokajać wewnętrzne potrzeby i cele.
Co powinna zawierać umowa z outsourcerem?
Myśląc o przekazaniu dotychczasowym pracownikom kadr innych, nowych zadań, kluczowe jest oszacowanie, jak wielu ich czasu zostanie uwolnione dzięki outsourcingowi. Nawet w najprostszym modelu współpracy, który zakłada przekazanie outsourcerowi jak największej ilości zadań, przedsiębiorca będzie mieć nadal po swojej stronie pewne obowiązki. Zadania, których realizacja także powinna być odpowiednio zorganizowana (np. kto, kiedy i jakie dokumenty przekazuje do firmy obsługującej).
Dlatego warto określić jasne oczekiwania wobec zewnętrznego dostawcy usług i w konsekwencji zawrzeć w umowie z outsourcerem:
- precyzyjny zakres świadczonych usług,
- obowiązki każdej ze stron,
- terminy wykonywania zadań,
- dopuszczalne marginesy błędów (SLA).
By dokładnie określić jaką część czasu pracy zatrudnianych osób zajmować będą obowiązki wobec firmy zewnętrznej, warto przeprowadzić wewnętrzną ankietę, przypisując poświęcany czas do wszystkich wykonywanych zadań. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby zadania do wydzielenia były wymienione osobno od tych, które planowane są do pozostawienia wewnątrz organizacji. W ten sposób jej wyniki wskażą, jaka część etatu lub etatów pozostanie możliwa do wykorzystania na własne cele.
Orientacyjnie natomiast można przyjąć, że dla firmy zatrudniającej 50-250 pracowników, obsługa współpracy z outsourcerem nie powinna przekroczyć ¼ etatu.
Outsourcing kadr i płac dla dużych firm i grup kapitałowch
Inaczej jest w dużych firmach oraz korporacjach. W nich obsługa kadr może podlegać daleko idącej specjalizacji, a poszczególne dziedziny kadrowe zaspokajane są przez osobnych pracowników. Bywa też, że konkretne jednostki organizacyjne w danej firmie posiadają własnego opiekuna z zespołu kadrowego.
Jednak w takich podmiotach nadal prawdziwa jest teza, że pracownicy kadrowi chcą wykonywać jak najmniej pracy związanej z czynnościami administracyjnymi (powszednimi), a wolą skupić się na budowaniu kompetencji i zdobywaniu kwalifikacji w preferowanych obszarach. Ponieważ procesy są głęboko zdekomponowane trudno w nich wydzielić na zewnątrz całe bloki zadań.
Dlatego w rozmowach o outsourcingu, w takich przypadkach, należy posłużyć się pojęciem „procesu”. Istotne w tej sytuacji jest dokonanie dekompozycji procesu na jasne i zrozumiałe (co do wyniku, jaki mają dać) zadania oraz zdecydowanie, które z zadań warto powierzyć firmie zewnętrznej, a które pozostaną kwestią wewnętrzną. Najczęściej to prostsze i powtarzajcie się czynności są wydzielane na zewnątrz organizacji, a te wymagające większej znajomości i potrzeb pracowników oraz podejścia indywidualnego realizowane są wewnątrz organizacji klienta.
Opiekę nad bieżącym przebiegiem przypisuje się do właściciela procesu, który kontroluje poprawność wykonania, ale tym samym buduje kompetencje kierownicze, co powinno otwierać nowe możliwości na ścieżce kariery. Monitorowanie zadań po stronie outsourcera odbywa się natomiast w ramach zaplanowanych, regularnych kontroli. Z takiego podejścia też wywodzi się termin „business process outsourcing” (BPO).
BPO to na pewno wymagający model współpracy. Pozwala on jednak w pełni efektywnie wykorzystać systemy informatyczne oraz potencjał pracowników i kompetencje zarówno po stronie dobrego outsourcera, jak i danego przedsiębiorstwa.
ZOBACZ TAKŻE:
Szymon Churski
Partner Zarządzający w MDDP Outsourcing w Warszawie
