Księgowość MDDP Outsourcing - Katowice, Warszawa Outsourcing księgowości
Publikacje /

Aktualności

Inwestycje deweloperskie w Warszawie – w jaki sposob biuro rachunkowe może pomoc przy ich rozliczeniu
Warszawa w ostatnich latach rozwija się bardzo dynamicznie. Liczba mieszkańców przekracza już 1,7... Więcej

MDDP Outsourcing Partner

Szymon Churski

Partner w MDDP Outsourcing

 

Odpowiedź jest taka, że nigdy nie jest tak dobrze (taniej, szybciej, lepiej), żeby nie mogło być lepiej. Ale z drugiej strony potrzebny jest zdrowy rozsądek i niepolowanie armatą na wróbla. Choć przykład z armatą ilustruje dobrze typowe podejście do optymalizacji działania – „weźmy armatę, bo jak trafi się duży zwierz, to będzie jak znalazł”. Tyle, że na co dzień efekty, które można osiągnąć są bliższe wróblowi, więc i broń (czytaj narzędzia i metody) powinny być bardziej do takiego celu dobrane.

Można również, jak w przypadku All Blacks, podjąć działania usprawniające ,nie mając przy tym żadnej pewności, że przyczynią się one do realizacji celu (zwycięstwa, a przekładając na świat procesów biznesowych bycia efektywniejszym od konkurencji). Rola koszulek z przykładu All Blacks jest jednak drugoplanowa. All Blacks z pewnością najwięcej uwagi poświęcają na trening sportowy (siła, wytrzymałość, technika, taktyka, mentalność). Uzyskanie poprawy wyników dzięki innym elementom (koszulki) wymaga ogromnych nakładów w odniesieniu do korzyści. Dodać należy, że przykład koszulek obrazuje jeszcze jeden z wątków poprawy efektywności. Można próbować poprawić się w wyniku jednorazowej akcji, można też poprawiać się systemowo (systematycznie) przez długi czas – tzw. continuous improvement (o tym dalej w tekście). All Blacks są słynni od lat, a są słynni ponieważ osiągają wyniki (pomijam ich równie słynny ‘Maori haka war dance’), a osiągają wyniki, ponieważ nieustannie chcą być lepsi. Kiedy dojdzie się do kresu możliwości sportowych, trzeba szukać możliwości poprawy np. w stroju sportowym. Kiedy dotknie się granicy możliwości w jednych aspektach, pozostaje wciąż wiele innych, mniej oczywistych.

Jak zatem zidentyfikować najistotniejsze obszary wymagające poprawy?

Można odpowiedzieć banalnie, że „każdy wie, co go boli”, ale można też wesprzeć się naukowymi metodami.

Jedną z najprostszych technik analitycznych jest metoda Pareto, która pomaga zidentyfikować najistotniejsze obszary - 20% procesów, dzięki poprawie których można osiągnąć najwięcej – 80% korzyści. Na początku analizy wszystkie procesy są równouprawnione, ale po ocenie skali korzyści do dalszych prac powinno być skierowane tylko te 20%. Kluczowa w poprzedzających zdaniach jest identyfikacja tych 20% „właściwych” procesów.

Jak to zrobić?

Niestety nie można przeprowadzić prostej analizy księgowej tak jak np. w ocenie najlepszych klientów: sprawdzić jaki procent z nich (na pewno blisko 20%) przynosi 80% sprzedaży. Procesy biznesowe są trudniejsze do zmierzenia, co nie oznacza, że jest to niemożliwe.

Bardzo dobry narzędziem, zwłaszcza dla procesów księgowych lub płacowych jest analiza porównawcza efektywności oparta na wybranych wskaźnikach KPI. Dlaczego w tym przypadku jest to łatwo zrobić - ponieważ łatwo znaleźć nośnik dla KPI. Nośnikiem KPI są zwykle transakcje typu faktury zakupy czy sprzedaży, środek trwały lub ruch na nim, linia wyciągu bankowego, liczba pracowników. Czasami trzeba się zmierzyć z nieco trudniejszymi przypadkami. Posłużę się przykładem księgi główna. Analiza porównawcza obszaru księgi głównej jest często obarczona błędem, gdyż trudno w tym obszarze wskazać i wykorzystać miarodajny nośnik dla KPI.  W przypadku księgi głównej temu poziomowi może odpowiadać liczba ręcznych linii dekretacji wprowadzanych w poleceniach księgowania. Ze względu jednak na zupełnie indywidualne podejście do księgowości stosowane w wielu firmach, jest to nośnik dający niską porównywalność. Dlatego często stosuje się KPI na poziomie makro (czyli nie na poziomie liczby transakcji czy dokumentów), tzn. analizuje się stan osobowy zespołu księgi głównej w relacji do wartości sprzedaży firmy (lub sumy bilansowej) albo liczby obsługiwanych podmiotów (prowadzonych ksiąg). Potem wystarczy poukładać wyniki na osi efektywności.

Wszędzie tam, gdzie KPI danej firmy przypadają na 1 lub 2 kwartyl oznacza to, że dotyczy to procesów z największym potencjałem do poprawy efektywności. Wybierając pierwsze 20% procesów do poprawy można liczyć (w pewnym uproszczeniu) na osiągnięcie 80% korzyści.

Inną prostą metodą, która koncentruje się na wyznaczaniu poziomów efektywności pracy pracownika na poziomie zadań lub wręcz czynności jest Time & Motion. Proces lub zadania rozbija się na pojedyncze czynności, których czas jest mierzony (łącznie z czasem niezbędnym na kontrolę). W przypadku procesów księgowych, mierząc czas czynności związane z obsługą jednego typu dokumentu np. faktura zakupu, próbka badawcza (czyli liczba pomiarów dla obsługi jednego dokumentu) musi być duża, aby uzyskana wartość średnia obejmowała możliwie największą liczbę występujących przypadków (trudnych i łatwych).

W efekcie otrzymuje się zwymiarowane czasem czynności, które można pogrupować w cztery kategorie: mało czasu / mało wartości – te można zignorować, gdyż ich poprawa niewiele wniesie do całościowej efektywności; mało czasu / dużo wartości – te czynności powinny być wykorzystane w maksymalnym stopniu w procesie, są wykonywane dobrze; dużo czasu / mało wartości – to są te czynności, który występowanie w procesie powinno się ograniczać, a usprawnienia powinny iść w kierunku zmniejszenia liczby wykonywanie takich czynności; dużo czasu / dużo wartości – to są zadania, które powinny być wykonywane efektywniej, czyli w krótszym czasie, skupienie się na nich i poprawa np. poprzez zautomatyzowanie może przynieść największe korzyści.

Należy jednak wspomnieć, że ta metoda w procesach księgowych jest trudna do zastosowania. Wymaga daleko idącej dekompozycji procesu do poziomu powtarzalnych czynności i mierzenia czasu w okresie, który dobrze uśredni wyniki.

Jakimi narzędziami się wesprzeć, aby wesprzeć proces ciągłego doskonalenia się?

Metoda ciągłego usprawniania się, tzn. poprawy efektywności procesów nie jest oczywista i wymaga bardziej zmiany podejścia w warstwie tzw. kultury organizacyjnej niż zastosowania podejścia projektowego (np. „wdróżmy sobie ISO i będziemy dobrzy / lepsi” – jest to możliwe, ale nie pewne).

Wymyślono i opisano już metody wspierające proces ciągłego doskonalenia się. Najbardziej znaną i często stosowaną jest Six Sigma.

W Six Sigma ważne jest to, że stosuje się tę metodę cyklicznie, czyli powtarza po osiągnięciu pierwszego celu, dzięki czemu możliwe jest „zapętlenie” wysiłków (wykorzystanie machiny projektowej -  zasoby, organizacja) i uzyskanie „ciągłości” w poprawie efektywności.

Six Sigma dzieli jeden cykl na kilka etapów: Define, Measure, Analyze, Improve i Control – znane jako DMAIC. Podobnie jak w przypadku Time & Motion również występują tu elementy mierzenia i analizy wyników pomiarów, na podstawie których podejmuje się decyzje o usprawnieniach. Nie tak jak w Time & Motion, Six Sigma na początku wymaga zdefiniowania problemu, którego rozwiązaniem należy się zająć w kolejnych etapach. To samo w sobie może być osobnym etapem /zadaniem. Wybór faktycznego problemu wcale nie musi być łatwy.

Poza tym Six Sigma nie jest zwykłym narzędziem, a raczej całą metodyką wbudowaną w daną organizację i służącą ciągłej poprawie jakości i efektywności działania. Niestety nie wiem, czy All Blacks się nią posługują.