Księgowość MDDP Outsourcing - Katowice, Warszawa Outsourcing księgowości
Publikacje /

Aktualności

Restrukturyzacja spolki – dlaczego warto skorzystac z pomocy biura rachunkowego
Prawidłowo przeprowadzony proces restrukturyzacyjny, poprzez wdrożenie określonych procedur... Więcej

Outsourcing - nowoczesne rozwiązania

24-09-2014

Outsourcing księgowości jako realizacja nowoczesnego modelu core business


Rozpoczynając dyskusję o outsourcingu warto postawić tezę, że jest on pewną ideą prowadzenia biznesu, zarówno po stronie organizacji, która decyduje się na wdrożenie w określonych obszarach modelu outsourcingu, jak również dla firm, które w sposób  profesjonalny  dostarczają  ten  produkt.

Przechodząc jednak do stwierdzeń dość tradycyjnych (o tradycji będzie mowa później), które pojawiają się w wielu dostępnych opracowaniach, outsourcing można określić, jako działanie polegające na korzystaniu z obcych, zewnętrznych zasobów. Innymi słowy, w nowoczesnych organizacjach polega on na wydzieleniu części biznesu lub konkretnej funkcji i powierzenie jego prowadzenia lub jej wykonania  podmiotom  zewnętrznym.  Najlepiej  definicję outsourcingu  oddaje  rozwinięcie  pojęcia do pełnej nazwy tj. outside-resource-using. Tłumacząc wprost, outsourcing polega na wykorzystywaniu przy obsłudze danego procesu zasobów obcych tj. tych znajdujących się poza organizacją.

W praktyce  w odniesieniu  do umiejscowienia  outsourcera, można  spotkać się  z powierzeniem tej  funkcji zarówno podmiotom  powiązanym, wchodzącym  w  skład  grupy  kapitałowej  lub  organizacji  macierzystej,  lecz organizacyjnie, a często też i prawnie wydzielonym (Centra Usług Wspólnych ang. Shared Services Center) lub podmiotom  całkowicie niezależnym od przedsiębiorstwa decydującego się na outsourcing. Ten drugi typ outsourcingu często określany jest jako BPO - Business Process Outsourcing. Oprócz powyższych dwóch form, coraz częściej można spotkać usługę w postaci outsourcingu o charakterze KPO  (Knowledge Process Outsourcing), polegającą na dedykowaniu zasobów ludzkich, w postaci wykwalifikowanych pracowników umysłowych,  do wspierania Klienta przy realizacji danego procesu lub podejmowanych decyzjach.

W zakresie rozmiarów outsourcowanego procesu, możemy mówić o outsourcingu pełnym, polegającym na przekazaniu na zewnątrz całościowego, kompletnego procesu (przykładowo: prowadzenia ksiąg rachunkowych, administrację kadr i naliczanie wynagrodzeń) lub oursourcingu selektywnym, polegającym na zleceniu podmiotowi zewnętrznemu obsługi tylko wybranych zadań z danego obszaru.

W gruncie rzeczy można stwierdzić, że podstawowym celem podjęcia decyzji o outsourcingu lub też formą strategii biznesowej jest ulokowanie poza przedsiębiorstwem tych funkcji, które nie wchodzą w skład tzw. core business.  Core business  to podstawowa  działalność  każdego  przedsiębiorstwa,  czyli  ten  fragment  całościowej  działalności,  dla   którego   organizacja   została  stworzona. To ta działalność przedsiębiorstwa, która jest związana bezpośrednio z misją i tożsamością organizacji. Wychodząc od początku, w celu zdefiniowania core business organizacja powinna odpowiedzieć sobie na dwa zasadnicze pytania: jaki jest jej rynek docelowy? I jaki biznes (produkt lub usługę) chce na ten rynek dostarczać? Kolejne kroki to określenie, czym produkt lub usługa będzie się na rynku wyróżniała i w jaki sposób organizacja chce być lepsza niż jej konkurencja – jak wyróżnić produkt na rynku i spowodować wyższą satysfakcję u odbiorcy.


Wiele strategii biznesowych opierających się na koncepcji core business otwiera się na nowe obszary działalności, traktując je jako szanse do osiągnięcia lub sposób na wzmocnienie przewagi konkurencyjnej. Model core business nie wyklucza podejmowania przez organizację aktywności z obszaru działalności nowatorskiej,  innowacyjnej  –  czyli  tej,  której  zadaniem,  przy  akceptacji  określonego  poziomu  ryzyka,  jest  wyprzedzenie  działań konkurencji  i zagwarantowanie trwałej przewagi konkurencyjnej.  Dlatego też, odnosząc model core business do outsourcingu, miejscem dla tego drugiego są funkcje pomocnicze, wspierające działalność przedsiębiorstwa – nie stanowiące core business, jednak bez których przedsiębiorstwo jako całość nie mogłoby funkcjonować. Outsourcing stanowi kolejny etap, bez którego realizacja modelu core business byłaby utrudniona lub niemożliwa do przeprowadzenia.

Trend polegający na orientowaniu się organizacji na core business, wspierany w dużym stopniu prze proces outsourcingu, rozpoczął się w drugiej połowie XX wieku i z dużym powodzeniem trwa do dzisiaj. Cytując Henrego Forda: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”1. To jest właśnie najmocniejsze uzasadnienie dla modelu outsourcingu.


W obszarze głównych celów outsourcingu należy zwrócić uwagę przede wszystkim na:

  • położenie nacisku na core business – polegające na koncentracji zasobów na działalności podstawowej przedsiębiorstwa, przesunięciu funkcji wspierających i czasochłonnych do profesjonalnych podmiotów zewnętrznych
  • optymalizację poziomu kosztów operacyjnych, w tym zmniejszenie kosztów zatrudnienia, utrzymania aplikacji
  • dostęp do wykwalifikowanych pracowników i specjalistycznej wiedzy w określonej dziedzinie
  • dostęp do wyższej jakości dostarczanych usług, poprzez zlecenie zadań do podmiotów specjalizujących się w określonej działalności
  • uwolnienie posiadanych zasobów ludzkich i finansowych oraz skierowanie ich do innych obszarów organizacji
  • synergię wynikającą z umieszczenia procesów poza przedsiębiorstwem m.in. zmniejszenie nakładów na funkcje HR, utrzymania pracowników, organizację czasu pracy, utrzymania obszaru IT itp.
  • standaryzację procesów i zwiększenie ich transparentności
  • uzyskanie wartościowej, aktualnej informacji i wiedzy w określonej dziedzinie
  • podział ryzyka funkcjonowania (ryzyka organizacyjnego, podatkowego, zarządzania obszarami trudnymi do kontroli, wchodzenia na nowy rynek zagraniczny itp.)
  • restrukturyzację przedsiębiorstwa (poprzez uproszczenie struktury organizacyjnej, redukcję zatrudnienia itp.)

 

W praktyce biznesowej najczęściej spotykane są poniższe obszary outsourcingu:

Outsourcing procesów finansowo-księgowych (rachunkowość, księgowość, płace, kadry, podatki):

  • usługowe prowadzenie ksiąg rachunkowych i sporządzanie rozliczeń podatkowych (outsourcing księgowości, biura rachunkowe)
  • sprawozdawczość finansowa, raportowanie biznesowe
  • elektroniczny obieg dokumentów, Workflow, dokumenty on-line
  • administracja kadr i naliczanie płac (outsourcing kadr i płac)

Outsourcing procesów IT:

  • utrzymanie baz danych
  • utrzymanie serwerów
  • obsługa w zakresie aplikacji i sprzętu

Outsourcing logistyki:

  • obsługa floty samochodowej
  • leasing floty samochodowej
  • usługi transportowo-kurierskie

Pozostałe:

  • procesy rekrutacyjne, w tym assessment center
  • agencje pracy tymczasowej
  • procesy szkoleniowe
  • ochrona
  • obsługa prawna

W tym miejscu warto wspomnieć o dynamicznym trendzie w zakresie outsourcingu marketingu, który swoim zakresem obejmuje: opracowanie nowych produktów, przeprowadzanie badań rynkowych, projektowanie i wdrożenie kampanii reklamowych. Funkcja marketingu, która tradycyjnie była zlokalizowana wewnątrz organizacji, coraz częściej i odważniej podlega przeprogramowaniu na model outsourcingu.

Proces przekierowania procesów w organizacji do modelu outsourcingu jest decyzją wielopłaszczyznową i wymaga od kierownictwa organizacji przejścia poszczególnych etapów. Bardzo często decyzja ta określana jest jako decyzja w obszarze BPO tj. Business Process Outsourcing.

Na podjęcie decyzji w zakresie outsourcingu powinny składać się poniższe etapy planowania:

  • zdefiniowanie celu outsourcingu, przykładowo: redukcja kosztów, standaryzacja procesów, podział ryzyka
  • przegląd rynku pod kątem wyboru outsourcera, obejmujące wysłanie zapytań o złożenie ofert przez firmy zewnętrzne
  • selekcja i weryfikacja otrzymanych ofert, w tym sprowadzenie ich do porównywalności
  • dalsze rozmowy z wybranymi firmami
  • weryfikacja otrzymanych propozycji umów pod kątem kompletności procesu, w szczególności SLA
  • wyznaczenie po stronie organizacji osób odpowiedzialnych za koordynację procesu outsourcingu, w tym w szczególności zasad bieżącej współpracy po przeniesieniu procesu na zewnątrz
  • rozpoczęcie przenoszenia procesu do firmy zewnętrznej, w tym decyzja o ewentualnym wyznaczeniu okresu przejściowego
  • kontrola procesu outsourcingu podczas jego trwania w odniesieniu do założonych celów i wywiązywania się firmy zewnętrznej z zawartej umowy

Realizując poszczególne etapy przejścia z modelu wewnętrznego do modelu outsourcingu, organizacja powinna zwrócić uwagę, na fakt, że decyzja i współpraca oparta o outsourcing ma wymiar długofalowy. Nie powinna być utożsamiana z zawarciem zlecenia na konkretne zadanie, którego wykonanie powierza się po prostu podmiotowi zewnętrznemu.

Podejmując decyzję o outsourcingu organizacja powinna także mieć świadomość, że podczas trwania outsourcingu wskazane jest pełnienie przez nią funkcji ogólnego nadzoru nad procesem. Outsourcing ma wesprzeć organizację, zapewnić jej realizację strategii opartej na core business, zoptymalizować procesy i koszty. Outsourcing nie powinien być jednak traktowany jako panaceum na pozbycie się procesu lub funkcji z organizacji.

Sięgnijmy do przykładu bardziej praktycznego. Outsourcing księgowy polega na przeniesieniu procesu finansowo-księgowego z organizacji do podmiotu usługowo prowadzącego księgi rachunkowe – biura rachunkowego. W praktyce najczęściej spotykaną formą outsourcingu księgowego jest przekazanie całego procesu z organizacji do podmiotu zewnętrznego, obejmujące kompleksowe prowadzenie ksiąg, czyli pełną księgowość. Usługi księgowe oferowane przez biura rachunkowe obejmują także naliczanie wynagrodzeń oraz administrację kadr (outsourcing kadr i płac).

Jakie cele można uzyskać poprzez zdecydowanie się na outsourcing księgowości? Do najważniejszych zaliczamy:

  • Dostęp do wykwalifikowanych specjalistów i specjalistycznej wiedzy
  • Podział i minimalizacja ryzyka podatkowego – wskutek powierzenia obsługi procesu profesjonalistom, dostępu do usług doradztwa finansowo-podatkowego, ustawowego obowiązku posiadania przez outsourcera ubezpieczenia OC
  • Optymalizacja kosztów operacyjnych (zatrudnienia, licencji systemu finansowo-księgowego, utrzymania baz danych itp.)
  • Minimalizacja ryzyka nieobecności pracownika wewnętrznego -  urlopy, zwolnienia, odejścia z pracy
  • … przede wszystkim skupienie się na core business, czyli przeniesienie poza organizację funkcji wspierającej, często mającej charakter administracyjny.

Niezależnie od tego jaką formę outsourcingu przyjmie przesunięcie procesu księgowego do wyspecjalizowanego podmiotu – biura rachunkowego (zewnętrzny podmiot niepowiązany), czy Financial Shared Services Center (podmiot powiązany obsługujący grupę kapitałową), podobnie jak w  przypadku  innych  obszarów  outsourcingu,  należy  z wrócić   uwagę  na  zawarte  w  umowie  SLA - Service Level Agreement.  Określenie  SLA  jest  dość  istotnym  etapem  w  podejmowaniu  decyzji  o  outsourcingu i wchodzi w skład etapu negocjacji umowy i warunków szczegółowych w niej określonych. To właśnie w oparciu o zdefiniowane SLA, organizacja decydująca się na outsourcing będzie w stanie kontrolować poziom wykonywania umowy przez podmiot zewnętrzny i jakość dostarczanych usług.

Kończąc  powyższy  artykuł,  warto  ponownie  wrócić do  Henrego Forda – „Historia to bzdura. To  tradycja. Nie  chcemy tradycji. Chcemy  żyć w czasie  dzisiejszym…”2 Tradycję pozostawmy dla tych organizacji, które chcą pozostać w tyle i stale podążać za liderem. W organizacjach, które chcą stać się liderem i oprzeć się na modelu core business, warto rozpocząć dyskusję na temat outsourcingu. W dynamicznych, nastawionych na sukces organizacjach, krok od decyzji do jej realizacji jest już niewielki.
1 Henry Ford, 1923
2 Henry Ford, wywiad w Chicago Tribune, 25.05.1916

 

Marcin Jeremicz
MDDP Outsourcing

lista publikacji